乐刻运动健身官网_乐刻健身房怎么进去

作 者：夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询联席CEO 乐刻首席战略顾问

来 源：正和岛

本文原标题为《乐刻运动：健身领域的“贝壳/美团”》

乐刻是健身领域的独角兽乐刻运动健身官网，第一品牌乐刻运动健身官网，一个更重要的标签是：健身行业的颠覆性创新者。

他的第一家店是开在杭州市一个写字楼的十层乐刻运动健身官网，似乎违反选址规律乐刻运动健身官网，但三个月后实现盈亏平衡；他把行业的年卡改为月卡；取消教练给顾客推卡、降低教练收费，然后把教练收入大部分付给教练......

乐刻的商业逻辑是如何走通的呢乐刻运动健身官网？

还不止如此。乐刻创始人韩伟认为，他的商业逻辑很多人不理解，仍然按照旧地图来思考。他是产业互联网与消费互联网的融合，只不过是从产业互联网和门店经营开始，这是非标服务行业的必然路径，就像贝壳网一样。

韩伟认为，乐刻不是健身连锁，这是典型的“店逻辑”，他不是要做健身行业的“华住酒店”，他会是健身行业的美团和贝壳网，并且是全新的逻辑——“场逻辑”是理解乐刻商业模式的核心。

那么，乐刻运动的商业逻辑到底有是什么呢？

01、乐刻的商业逻辑

乐刻运动2015年成立，预计2021年底自有品牌门店1000多家；乐刻直营店数在全球已进入前五，国内第一。

乐刻有连锁门店业务（直营+加盟）、存量改造业务（赋能其他健身品牌，他们把这个叫做“17练”）、到家业务（2021年推出居家健身品牌LITTA），还有供应链端的教练学院、乐刻运动健身嘉年华也成为了公司一个IP，每次举办盛况空前，参与人数众多。

乐刻运动的商业逻辑，我可以用下图来表示。

乐刻在创业初就定义自己是一个平台型公司，但他是从线下门店开始的。因为健身领域，在乐刻创立那个时期，无论线上还是线下，有规模的公司几乎全行业没有盈利的。乐刻必须自己先把这个行业的前途走通，因此，用韩伟的话说，他做的是产业互联网，需要对产业完成改造，需要自己去走通商业闭环——验证出实现盈利的逻辑。

韩伟花了大概一年的时间，甚至自己考了教练资格证，深入实际，调查研究，这个行业居然一个最大的问题就是在“以用户为中心”方面出了问题。比如，消费者最痛恨的是教练“推卡”，但全行业都是教练“推卡”，再比如，全球其他国家都是“月卡”，唯独中国是“年卡”，年卡背后的潜台词就是——“一年只需要骗顾客一次，如果月卡，得骗12次，难度太大了”。

韩伟就围绕“以用户为中心”走通“商业闭环”。他调研的结论是：顾客和教练最大的痛点就是“推卡”；顾客最关注的是便捷性，走路或开车5分钟；顾客还在意教练的丰富性和时间的弹性，比如，一个店就一、两个教练，早上十点开门，晚上十点关门等。

基于调研，韩伟围绕“以用户为中心”的逻辑进改造。比如顾客讨厌教练推卡，他就取消教练推卡——那么教练收入减少——通过把教练收费的大部分给与教练，以及通过数据驱动，适配需求，增加教练的产能释放度，增加教练的收入——另一方面通过“月卡和极具性价比的定价”增加来客数，扩大规模，另进一步可以增加教练收入——教练收入增加促进服务优化，进一步提升顾客的复购率，形成正循环等等。

因此，乐刻门店业务的逻辑有两条线：

月卡/性价比——扩大来客数——根据顾客需求进行节支增收的“-、+”之道实现可盈利——支撑规模增长；

另一条线是：取消推卡——把教练收入大部分付给教练，同时扩大来客数与节支增收这条线也会提升教练产能利用率，进一步提升教练收入——教练做好服务，优化顾客体验，提升复购率——进一步促进规模增长。

但韩伟的意图不是健身门店连锁的“店逻辑”，而是“场逻辑”，也就是未来他的经营空间不仅仅是门店，而是任何合适的场所。

这么一来，乐刻的经营空间实现了“质”的突破。但乐刻需要走通“店逻辑”，形成自己的三大能力：教练平台、会员平台、数据平台。

会员平台——流量赋能突破；教练平台——体验提升复购；数据平台——数据驱动适配。

以这三大平台能力赋能所有可能的“场所”，创造价值，同时，各类“场所”的经营，又反过来进一步强化乐刻的这三大平台能力。

随着“场逻辑”的实现，通过自有品牌门店、存量改造业务、到家业务以及其他场景实现线下饱和覆盖，乐刻可以成为健身领域的流量入口，实现产业互联网与消费互联网的融合，再次实现商业模式的“质变”。

乐刻的商业模式的一个底层能力——数据能力：更好地调度产能供应与顾客需求的匹配，实现更高的效能。数据能力让乐刻实现比别人更高效率的运营，这是乐刻之所以能够成功，进而积淀教练平台能力和会员平台能力的基石。

下面，我就按照以下四个方面进行详细解读。

“店逻辑”与“场逻辑”（场逻辑是乐刻商业模式的核心逻辑）

产业互联网与消费互联网（不仅仅是产业互联网，还会是用户流量平台）

数据驱动适配（以场景数据化，用户标签化为基础，通过适配实现效能提升，是乐刻的核心能力）

以用户为中心走通商业闭环（商业无法盈利的模式都是“伪模式”）

02、“店逻辑”与“场逻辑”

理解乐刻运动商业模式的底层逻辑首先就是“场逻辑”和“店逻辑”的不同。

韩伟一直说他不是汉庭或华住的模式，他们是店逻辑。商业模式就是开店，通过加盟连锁放大。公司的价值就是单店UE乘以门店数量。

那么乐刻不仅仅是自有品牌门店，其他任何场所都可以是自己的经营空间。比如社区物业公司的空间，公司工间操，包括华为运动会，乐刻也提供服务。

那么，场逻辑的本质是什么呢？

“店逻辑”就是货和场在一起就是店，货固定放在某一个场内，这个场就是店了。把货和场始终放在一起的店逻辑，核心就要不断琢磨怎么去提升坪效。

“场逻辑”，要素是可以被拆开的。比如，货是货，店（场）是店（场），货和店（场）并不必然在一起。乐刻可以把教练派去马云公司的工间操服务，或派去华为运动会的服务，这就变成了经营教练，可以去任何“场”。而不是一般的店逻辑那样，这个店有这几个教练，店和教练是捆绑在一起的。

韩伟在一开始建乐刻的时候，思考的就是“场逻辑”，价值链上的要素是拆分开来的。门店端就是门店端，供应链端就是供应链端，就是“货”和“场”是分开的，乐刻有“教练供应链”，然后可以供应给各种各样的“场”，乐刻健身房只是其中的一种“场”。如果说，一个店固定有某5个团操教练，5个私人教练，这就是一个店逻辑了。

“场逻辑”一下就把经营空间打开了，有了更巨大的想象空间。这是理解乐刻商业模式的一个关键。

那么，“场逻辑”能走通吗？打比方讲，存量改造业务（赋能其他品牌健身房业务）如何能够成功？

要回答这个问题，关键是要回答“如何让其他品牌健身房更高效地盈利”。

乐刻存量改造业务有三类。

一类是全量改造，相当于把其他品牌当做乐刻一样去改造、经营，乐刻存量改造业务刚开始时的几家，是采取的这种模式，尽管也成功了，但太重，不利于扩张与复制。

第二类是单点改造。比如SASS服务，再比如教练资源支持，但这个太轻，价值感不高。

第三类就是以“会员平台、教练平台、数据平台”三大平台为主要抓手，赋能其他品牌。这是乐刻未来存量改造的主要方式，韩伟把他形容为“美团式改造”。

如何理解“美团式改造”呢？美团外卖，需要建他的外卖骑手队伍，然后要改变门店的SASS系统，什么点餐、交互这套软件，同时也要重构门店与美团协作效率的关键环节，比如门店炒好菜，然后装到盒里打包，这个环节要高效率。至于后厨透明化，服务SOP流程化，这些环节是不去碰的，每家店各有不同，无法标准化的。

乐刻存量改造业务创造价值的逻辑可以概括为：通过会员平台或会员经营能力为其他品牌带来流量，又通过教练平台以及教练运营机制的改变优化体验，提高复购，当然，核心还是通过乐刻数据能力，提升运营效率，进一步提升盈利能力。

列举几个观点或例子来看看。

1. 乐刻是给其他品牌店带来会员流量的，同时，这些门店也是乐刻收获会员的一个接触点和会员消费的服务点。就像美团和各餐馆的关系一样。

2. 年卡改月卡，就算不做任何动作，一定会增加人的，因为他的购买成本变低。

3. 乐刻形成了成熟的预售方法论，能在开业前，把门店附近的会员做到260、270。门店预售如果能做300，意味着开业门店就不亏钱了。

4. 乐刻已形成的一些成熟的运营工具或机制，如线上发传单、“老带新”等。如线上发传单，就是教练push下——某某健身房改月费了。朋友圈一发，和线下发传单是一样的，而且按下按键就完成。再比如，大众点评上如何运作，老带新如何运作等等，通过这些工具和机制，实现快速的会员拓新或引流。

5. 还有一点就是教练机制的改变，取消推卡，按照实际消费计算收入，促进教练优化服务体验，这是实现复购的关键，只要服务体验不出问题，不像以前那样，推卡逼单等等，就不会走不通，成长周期无非就是快与慢的问题。

6. 假设某品牌健身房，教练一节课值130，如果用乐刻的教练，质量更好，更标准化，更nice，110一节课，成本就降低了20块钱；另外，通过乐刻数据系统来排课，又节省了两个人工。

7. 原先买100节私教，一个月只上两三节，但现在只按消费给钱，那么教练有动力鼓励顾客一个月上4节，上5节，顾客去上课，消费增加，他的收入就增加，所以门店的实际收入是增加的（预付费的不是收入，在财务记账是负债）。

8. 规模采购带来的低成本优势，比如器械、再比如，乐刻打通支付宝后台货架后，乐刻支付宝的费率假设0.3%最低的，其他的是0.5%，进乐刻体系，也就变成0.3%了。

9. 最关键的是，还是乐刻的数据能力，适配需求与供给，提高效能。后面我在“数据驱动适配”部分有详细阐述，在这里不再展开。

需要说明的是，乐刻存量改造有一个重要改变就是按照实际消费计算收入，而不是按照预付费用。

这样一来，销售收入大幅下跌，但实际上，每月的盈利实现大幅提升。

怎么理解呢？

假设一个店一个月卖了100万，月支出是45万，剩下55万，原先把这55万都算成毛利润了，但是实际是负债，因为可能只消耗了30万，实际收入不是100万，而是30万，那70万未消耗，是负债。这样一算，其实是亏损的。乐刻改造之后，销售额可能从100万变成50万，但净利润可能会产生5万块钱（50万-45万）。

再以一个具体核算举例。假如你买了私教100节课，给了1万块钱，原来直接把它确认为当期收入了，公司就当当期收入的钱，把他花了，但后面可能出麻烦，因为要给教练支工资，或者顾客要退钱。这其实就是负债，所以预付的1万块不是当期收入，已经上了的10节课，这1000块钱才是当期收入。

但是，中国健身房这种预付费确认收入的方式，是一个必须要改的趋势，现在政府在严打预付费。就是未来所有的品牌健身房不可能不转型。而目前转型方法论走通的，估计只有乐刻一家，尽管SASS服务商有好多，但是他们不能实现增收。转型，还得活下去，还得活的更好。所以，对其他品牌健身房，乐刻是一个好的转型助力伙伴，对乐刻，也是实现“场逻辑”的一个机会。

另外，从结果来看，通过乐刻的赋能改造，合作方的会员数增加了，有效消耗也增加了，就是有效收入增加了，这两个是核心指标。

因此，存量改造业务的逻辑是通的。

目前存量改造业务已有重庆、长沙、昆明、青岛、济南、石家庄、贵阳、苏州等20多座城市，合作伙伴包括银吉姆、威迪斯、全明星、美格菲、全时、万动汇、MFP等。其中，苏州银吉姆是线下传统健身房企业的前三名，乐刻已成功改造一家，现在再改造5家，如果这5家也成功，银吉姆有130多家都会交与乐刻改造。银吉姆的成功，不仅仅是他们的130多家店，还会起到示范作用，带动其他品牌与乐刻的合作，促进乐刻存量改造业务更快速的拓展。

因此，韩伟认为存量改造的100亿GMV收入可能会很快到来。

03、产业互联网和消费互联网

所谓消费互联网就是从用户端发力，形成用户流量入口或平台的方式。淘宝、滴滴、包括Keep都是这种模式。

但是我们可以看到一个现象，很多流量平台刚开始很热闹，但是始终走不出来，比如讲互联网的房产中介都没有走出来，但是贝壳网走出来了，这是为什么？

在标品或短价值链领域，消费互联网很容易走通，但是非标产品如生鲜（也是长价值链领域）或非标服务如房产中介等，重点不在于“连接”，而是线下服务或产业“适互联网化”的改造。

“线下服务”如房产中介，不仅仅是撮合连接效率，你买房，一定会去看房，还要谈判、签合同、过户、贷款、交税等等一系列的线下活动，如果没有线下服务，单纯线上，是无法走通的。

“适互联网改造”如美团外卖，你可以不用去改造厨房，但打包环节决定了美团服务链的效率，打包环节需要改造；再比如，在门店卖水果是按照重量，一斤、两斤，但线上是一个、两个。

那么在健身领域呢？线下教练服务是一个重要环节，而且是非标服务，需要管理。

因此，乐刻未来的终局是一个平台型公司，但是平台能力的形成绝对不是形成规模化的用户连接——流量那么简单。韩伟选择的是通过走通“店逻辑”——开线下门店，形成教练供应链能力、数据中台能力和一定规模的会员资源平台，为“场逻辑”打下基础，然后通过“场逻辑”，进一步扩大会员流量，真正形成有规模的会员流量平台或入口。

乐刻已经走通了“店逻辑”，现在通过门店的进一步扩张，并行“场逻辑”去扩大覆盖面，比如通过存量改造业务、到家业务、物业公司合作等等。通过线下的饱和覆盖，形成线上的贝壳或美团式的入口平台。线下覆盖不到一定的规模，线上的入口是形不成的。

为什么一定要扩大线下覆盖面呢？直接用线上消费互联网思维不行吗？

原先纯互联网模式就是在“空中”建如淘宝，百度等等，是人和货在“空中”聚合，淘宝和百度，只是一个域名，不断推广，是可以成为一个入口的，因为他不需要线下任何动作。但乐刻的健身是需要线下服务场景的，就像贝壳一样、美团一样，要多一环，必须把场景这一环补齐。补齐场景并不是关键，关键只有形成规模化的场景——乐刻首先要加快规模布局，在主要城市如果网点不够饱和，健身领域的贝壳或美团是形成不了的。

那么，乐刻通过“场逻辑”扩大覆盖，最终走向与消费互联网融合——形成用户流量平台或入口，能够实现的逻辑又是什么呢？

能够形成用户流量平台或入口的核心逻辑是：网络效应与产能有限性。

比如，711这种便利店，其实是规模效应，但不是网络效应，从哪买烟都是20块钱，顾客肯定是哪近从哪买。

但健身房网络效应属性是很强的。乐刻门店之间的串客比例大概是23%，就是既会在A门店健身又会在B门店健身的顾客比例，这个比例将来还会更高。比方讲，就是你身边有5家乐刻门店，每家都是1.5公里，这时候如果你是追逐教练追逐课程的话，就有可能来回换店，当然，只是撸铁的话，你可能会习惯只去一家。但一般大家会哪有踏板课、哪有瑜伽课，我去哪，跟着内容走的，串店比例就会高。

至于内容，乐刻会形成强大的优势。全世界就那几个课件，莱美、尊巴，几乎没有人去超越。作为乐刻，能买的课件还是买，由于规模越大，成本肯定低。然后布局自研课，也由于规模和先发优势，未来在这方面的积累也会形成内容的领先优势和强大壁垒。

串店比例越高，其实证明乐刻模式的网络效应就会更强，越是店多，越吸引人，越吸引人，就越有能力开更多店。

如何理解产能的有限性呢？

就是去健身房的人群和产能提供实际上都是有限的。一个城市放到极致，比如杭州市只能有500家健身房存在，谁开满了就是谁的，这500家出来之后再出来500家就不可能了。

但是便利店的逻辑可能就不同。假设杭州市能开1000家便利店，你开了之后别人还能开，他价格比你便宜，就能把你挤走。

这个背后的逻辑是产能的有限性。和标准品不同，教练“生产”没有那么容易，另外，教练和其他产品的属性不同，教练自己是需要赚钱的，哪个平台能让他赚钱，那么这个平台对教练就有聚集效应。

如果乐刻先覆盖了500家，其他公司再去做的时候，乐刻是有极强的成本优势的，这个和便利店的可乐、烟不同，711和全家谁去卖基本都是差不多，差不了一毛半毛钱。但是健身房完全不一样，谁先把教练规模化组织起来了；谁先实现会员流量规模化；谁先摸索成熟运营机制（健身门店运营机制要比便利店更复杂）等等，谁就有了先发优势，而且这种先发优势由于产能的有限性和非标性，具有排挤性。

当乐刻把培训师资源、教练资源、课程资源、网店布局资源都聚集之后，他又是有限产能的市场，这样网络效应可能会很大的，一旦强网络效应生成的话，“越大会越大”的正反馈机制就形成了。

04、数据驱动适配

乐刻核心能力的本质是把服务产品和消费需求，就是供需两端，做成最有效一个配比关系，也就是算法是最重要的。最终让产能供给成本下降。就如别人生产水1块钱，乐刻生产水8毛钱，竞争优势就形成了。

前期乐刻只是调配了自己最可控的一个场——自有品牌门店。当把这个调配成之后，再调配存量改造（为其他健身房公司赋能，提高供需匹配效率），接下来，就可以调配到家业务，促进规模持续放大。

数据驱动适配的基础是场景数据化和用户标签化。

比方一个顾客进来，是男是女，一个月来几次，这就是用户标签化，随着不断消费，就会不断增加标签，那么，产能的适配就会越来越精准。

场景数据化是什么呢——入门扫码，这就是第一步，然后你每一类消费都打卡比如上操课也打卡，就这样，这些场景就实现了数据化。哪怕有人不打卡，就算30%的容错率，大数据还是相对精准的。比如开瑜伽课，今天上课的有10个人，那么这个数据就是差的，莱美是20个人，这个数据就是好的。

场景数据化和用户标签化的基础先做到，然后在有限的条件之下，开始做匹配，通过匹配，不断实现“+、+、+”。

比方说来的男女比例是3:7，只要知道这个数据了，就知道需要再发展4个男用户（假如是3个和7个），那么，就增加了男顾客。

再比方，上操课有10个人，就一定知道要么是老师不好，要么是课程不好，要么是时间不好。其实有这些基础数据，就可以调配了。应用效果非常明显。

再比方讲，门店促销打折，也可以不断摸索计算出来。比如大促打折，打几折是划算的？到最后反复算下来是86折，再往下打，就属于无谓的浪费，再往上打，效果会明显降低，根据乐刻各种测算，各种维度交叉分析，就是86折。没有这个计算以前，就比如韩伟一拍脑袋，打8折，那么就丧失6个点的利润。

再举一个例子“晚上营业”。比如各个门店都有统计了，这个门店夜间一晚上来了30人次，但那个门店只有3人次，那么，那个门店晚上一定是有什么问题，要么就是外面灯光不显示，或者没有告知用户24小时等等。知道某个店数据低了，就改进“加大”这一方面，他也变成30个人了，那就是增加了27个人，按99元/月，一月来8次计算，来一次相当于12.5元，一晚上增加27个人，相当于增加了300多元的收入。

再举几个例子。

1. 去开拓一个新地方，一开始大标签已经打上了——地图和商业数据分析。比如，广东顺德，月收入大概多少钱，消费场所又是少的，他们没有碰到好教练、好课程等等，这些标签打上，只要先把和北京、上海同步的标准课程和好教练给他培训，到了之后，在价格不变的情况下，一定受欢迎。

然后，随着时间推移，就可以反复打标签，标签肯定是越加越多，越多越精准：来的是40岁左右的阿姨，还是30多岁的，占比是什么样的，然后再决定要排什么课，可能瑜伽课要多排，他们可能晚上十点半要睡觉，这个课只能开到10点，然后这些用户怎么拓新、引流等。

2. 曾经乐刻在一个小楼里开店，6点钟开课，老是只来10个人，稀稀拉拉的，最后店长就去调研，他说楼里CEO管的特别紧，6点钟下班，6点5分人才能出得去，所以就把时间调成6点17，调的特别细致的数字，调了时间之后，后面人数一下就多了起来。这个店的用户，这就是一个标签了。

3. 北京有个门店，因为靠地铁近，地铁末班车一定就是一个标签。假设11点停运，如果课上完之后就是11点，那这节课一般约的人就少，如果调成9点45到10点45，给顾客15分钟走地铁，那么这节课的顾客就会多起来。这就是一个标签。

4. 不仅给用户打标签，其实教练也是有标签的。是尊巴还是莱美，是高价还是低价，是三星还是五星等等。标签打造出来后，看你怎么去匹配了。有些最顶级教练，阿里巴巴健身房的场不一定合适，可能放个甜妹子或者小鲜肉，转化率是最高的，因为码农们很苦逼。但有些社区就喜欢亲和性强的，服务性更好的。用户有标签，教练也有标签，这样才能做好匹配关系。

5. 未来假设百姓健身房都建起来了，或者是和碧桂园物业的场景合作了，乐刻怎么去给这个地方匹配教练？比如，这个社区，可能贵一点，5万一平，这人能买5万一平的房子，大概率不是特别年轻的人，所以瑜伽的课程可能就更受欢迎一些。如果是青年公寓或者像万科小户型，年轻人可能更多，可能上尊巴，就派尊巴教练可能更好。

6、数据驱动适配的目的就是要把供给成本降低，其实乐刻的月卡、定价和通过适配促进来店，把供给成本大幅度下降了。比方讲，乐刻99块钱一个月，消费者一个月来8次，他一次供给成本是12.5元。而原先办一张健身卡，3000块钱，一年去10次，一次的供给成本是300元。

实际上，绝大多数健身俱乐部根本就不知道开多少课，用户来多少次，就是晚上一直没人，他也不知道为什么。

数据驱动适配是乐刻最底层能力，是乐刻商业模式能够更高效实现商业闭环的核心抓手。

05、“以用户为中心”走通商业闭环

韩伟通过调查研究，当时，健身领域为什么几乎没有一家走通商业闭环，实现盈利，核心因素就是偏离“以用户为中心”。

我摘录我访谈他的内容，来看他是如何琢磨这个问题的。

“就是假设有这么一个用户，我就来琢磨他，他到底是要年卡还是月卡，全世界都要月卡的，那他理论上，我们可以认为他是要月卡的。”

“再比如，没有人喜欢被逼单，所有人都一样，理个发我都讨厌别人让我办卡，那他讨厌逼单，我把逼单这个先取消掉。”

“取消掉推卡之后，教练就没有销售提成了，那么就要再琢磨教练怎么愿意干活，那么，就把教练费用的大头给他。要把大头给教练，还得有一个前提——消费者为什么要进来，愿意买单？一个因素就是价格一定要降低。”

“价格降低、大头给教练，那就一定要琢磨如何节支增收（-、+）”。

“比如节支，整个价值链流程中，哪些是不必要的、浪费的，再把这些环节一一咔嚓掉；线下发传单，能不能线上发传单等等”。

“在规划的时候，房租设定标准，不能高于2块钱，现在可能是不能高于4块钱，特殊的门店4块可以再多一些，但是一定把这个价格先锁死。”

“一个核心问题，也是行业的争议点，就是要不要建淋浴。建淋浴，我问过很多人，整体的月均成本要到2-3万。你有那块面积，男女，你一边设2，一边设3、4个，那面积就出来了。又要人去维护打扫，维护打扫特别麻烦的，地上有肥皂泡，有毛发，就感觉很脏，一定要及时清扫，再加上能耗，水，这样一来，一个月至少成本是两三万。

两三万其实干掉了二三十万的销售额，门店端是支持不了。有的门店一个月可能就是30万收入，相当于你全部的钱都为淋浴、卫生间去打工了。去掉淋浴会怎么样呢？我看过美国的数据，日本的数据，包括我自己观察与测算，健身后在健身房洗澡的顾客不到10%。大家都说健身之后洗澡，其实真的洗澡的人是极其少的......假设他影响10%的顾客吧，那这10%的顾客钱我就不赚了，如果要它，就要干掉二三十万的销售额，不要也损失不了多少钱。我们的任务就是要把那90%的人吸引进来，服务好，所以淋浴间一定是不做的，这是生死的关键一步。”

“增收就是要“扩大消费人群，提升翻台率”。那么能不能通过数据指导提升翻台率？”

“比如讲，原先这个健身房A老板一天排2节课，韩伟开健身房一天能排4节课，我的‘产量’多了一倍，我的收入一定是多一倍的。他一节课10个人，我的20个人，我的收入又多一倍，光这个数就翻4倍了。”

“另外，根据数据显示，女是7男是3，那我知道这个用户数据的话，我就知道男的应该再加4个，那我就又增加40%的收入，因为女性上操课，男的撸铁，看着健身房似乎饱和了，但是男的没有饱和，可以着重去拉男的，男的加4个，收入就又增加40%。”

“还有，夜间人流测算之后，我们大概是18%左右，日本能占到30%，就是晚间11点到早上6点之间，实际上这会人是很多的。”

除了“-、+”之道，还得精算好运营。

“因为取消了推卡，教练只能靠消耗（教练服务）去赚钱了。那我想消费者在能接受的范围内，我大概给他定多少价格，假设一节课是180元，给教练140元，教练一天要开到8节课，挣1000块钱，这样他是最舒服的，一个月3万。正好和传统健身房连销售提成和课程消耗收入之和对等，因为他在传统健身房课程消耗得比例是低的，一节课300他只能赚80，销售赚80。这样我取消了教练推卡，教练的收入全部来源于课程消耗，那么，就要把课数加起来，要不然赚不到钱。这样消费者价格锁定了，教练价格锁定了，课数有数了，我就开始琢磨能不能把用户拉进来。”

“至于用户方面，假设一个门店500会员，测准了转化率，假设每天能有50个人转化上私教，这个50人，一个教练一天上8节，他最舒服的，这样能养活6个私教，这样就把私教数量再确定好，因为不确定的话，假设这个场里放10个教练，因为他都吃不饱，可能到最后都走了。你只要把上限这个数算好，自然就进行匹配了。”

“把功能分区按照我们的规划设计好，你就知道男女比例，一个人一个月来几次了。这样所有的空间和器械配比都可以算出来。假设有500个用户，有250是女的，一个月最多来8次，就是2000人次。一节课是20个人，一个月要开100节课（当然，人数我们是经过一段时间之后才知道的），如果要开到200节课，一天就要开6节课，就锁定一个操房。操房多大呢，从教练教学的角度，可能15到30人都是比较好的教学反馈。但是看常态是多少人，假设是20人，所以操房面积、单操房还是双操房，都是可以测算出来，利用到极致的。”

“假设器械区是有250个男的，也是2000人次，每天的布局一看，你的最高峰是什么情况，所以跑步机大概有多少台，也是能测算出来的。放10台，可能有排队的，但是效率比是最高的，要是真摆上20台跑步机，上午中午都闲着，其实那个浪费是很大的，一算，摆出10台更合适。”

韩伟给我最深刻的印象就是这样：深入实际，精算式深刻思考。

06、总结

首先，乐刻是基于“场逻辑”来思考商业空间、业务选择和业务模式，而不是“店逻辑”。比如，教练是平台教练，会员是平台会员，这一点是乐刻整个商业逻辑的关键。

第二，尽管乐刻是从自有品牌门店或者产业互联网开始，由于乐刻业务具有网络效应和产能有限性的特点，通过自有品牌门店业务、存量改造业务、到家业务以及其他场景业务，饱和覆盖，会实现乐刻成为健身领域的用户流量平台或入口，从而实现产业互联网和消费互联网相融合的新格局。

第三，乐刻商业逻辑的核心能力是运用数据的手段适配产能与需求，提升效率。这里面的基础是场景数据化和用户标签化。是所有业务能够实现商业闭环——盈利的底层能力。

第四，无论乐刻如何“颠覆”，实际上，他是回归到“以用户为中心”，实现商业闭环。

本文 麒麟点评 原创，转载保留链接！网址：http://kylinpackage.com.cn/dianping/7014.html